Zwei Studien aus Deutschland und den USA werfen ein Schlaglicht auf die aktuell angespannte Situation von Führungspersonal in Non-Profit-Organisationen. Beide zeigen, dass der Sinn, für gemeinnützige Themen zu arbeiten, motiviert, aber das Risiko, sich zu verausgaben, deutlich steigt.
In der amerikanischen Studie „State of Nonprofits 2026 – What Funders Need to Know“ des Center for Effective Philanthropy (CEP) wurden im Februar 2026 Führungskräfte von US-Nonprofits befragt, die zumindest teilweise von Stiftungen finanziert werden. 380 Organisationen nahmen an der Befragung teil.
Die Studie stellt drei aktuelle Entwicklungen fest: Die Organisationen müssen mehr leisten, verfügen über weniger Planungssicherheit und reagieren darauf mit verstärktem Fundraising und Kostensenkungen – was wiederum die Belastung der Beschäftigten erhöht. Besonders erschütternd: 46 Prozent der Führungskräfte sind der Meinung, vor einem Burnout zu stehen. Im Jahr davor war es nur ein knappes Drittel. 25 Prozent der CEOs sagen auch, dass Burnouts ihre Mitarbeitenden erheblich beeinträchtigen. 2025 waren es erst 17 Prozent. Weitere 40 Prozent sprechen von einer moderaten Beeinträchtigung. Der Druck ist also enorm.
Trump macht krank
Hinter der Überlastung steckt ein strukturelles Problem: 73 Prozent der Organisationen erleben in den USA eine gestiegene Nachfrage nach ihren Leistungen. Gleichzeitig sorgen sich 65 Prozent um das Wohlergehen und die Sicherheit der Menschen, denen sie helfen. 38 Prozent berichten von entsprechenden Sorgen hinsichtlich Mitarbeitenden und Vorstand. Fast die Hälfte – 48 Prozent – verspürt Druck, die öffentliche Beschreibung ihrer eigenen Arbeit zu verändern.
Gerade der letzte Punkt ist nach den Autorinnen und Autoren der Studie auf die politischen Rahmenbedingungen unter der Trump-Regierung zurückzuführen. Dazu gehören Gesetzgebung, Executive Orders und Haushaltsentscheidungen, die Auswirkungen auf Nonprofits und Philanthropie haben können. Viele Organisationen gaben an, ihre Tätigkeit vorsichtiger oder mit anderen Begriffen zu beschreiben, weil sie negative politische, rechtliche oder finanzielle Konsequenzen befürchten. 37 Prozent berichten von rechtlichen Herausforderungen im Zusammenhang mit ihrer Arbeit. Ein CEO bringt es auf den Punkt: „Die Stimmung ist sehr schwierig, weil die Mitarbeitenden wollen, dass die Organisation Stellung bezieht und mehr tut. Aber als Führungskraft muss ich abwägen, ob wir dadurch selbst zur Zielscheibe werden.“
Fundraising unter Druck
Der steigende Finanzierungsdruck wegen fehlender Gelder macht sich auch in Kürzungen bemerkbar. Rund 30 Prozent der befragten amerikanischen Nonprofits haben seit Januar 2025 Personal abgebaut. Bei mehr als der Hälfte dieser Organisationen ging die Beschäftigtenzahl um mehr als zehn Prozent zurück. Neues Personal unter diesen finanziellen Bedingungen zu rekrutieren, ist ebenfalls schwierig.
Ein für Fundraiser besonders interessanter Effekt: Selbst Organisationen, die gar keine staatlichen Mittel erhalten, spüren die Kürzungen bei öffentlichen Geldern und Stiftungsgeldern in den USA. Denn Organisationen, die staatliche Finanzierung verlieren, wenden sich verstärkt an Stiftungen und private Spender. Dadurch steigt dort der Konkurrenzdruck. Zwei Drittel der CEOs machen sich deswegen Sorgen um die finanzielle Lage ihrer Organisation. Die Quote der Organisationen, die am Jahresende ein Defizit verzeichnen mussten, stieg in den letzten vier Jahren von 22 auf 39 Prozent.
Als Gründe für das Defizit werden bei Mehrfachnennungen angegeben:
- 58 Prozent: höhere Kosten
- 56 Prozent: geringere Stiftungseinnahmen
- 53 Prozent: geringere Einnahmen von privaten Spendern
Bei Organisationen mit einem Überschuss nennen 45 Prozent der Befragten dagegen höhere Einnahmen von individuellen Spendern als einen wesentlichen Grund für diese Entwicklung. Im Fundraising steckt also ein Problem, aber gleichzeitig auch eine Lösung.
Burnout-Risiko auch in Deutschland
Die Stiftung Bürgermut hat für Deutschland eine ähnliche Befragung durchgeführt. Auch hier antworteten 302 Führungskräfte aus kleinen und mittleren deutschen NGOs, die über ein durchschnittliches Jahresbudget von rund einer Million Euro verfügen. Der Befund ist ähnlich: Geschäftsführungen und Vorstände dieser Organisationen sind hoch motiviert, doch strukturell stark belastet. Gründe sind die schwierige politische und wirtschaftliche Situation, aber auch die technologische Transformation durch KI.
Die Mehrheit der befragten Führungskräfte in NGOs beurteilt ihre persönliche Lage als herausfordernd (44,6 %) oder sogar belastend (11,9 %). Bezeichnend ist der Kommentar einer Befragten, die sagte: „Mich motiviert, dass ich in vier Jahren in Rente gehe.“ Grundsätzlich motiviert aber die Tätigkeit in einer NGO die meisten dieser Menschen zum Weitermachen. 81 Prozent bezeichnen ihre Arbeit auch in schwierigen Phasen als sinnstiftend. Trotzdem gilt nach der Studie ein Viertel der Führungskräfte als „Dauer-Reaktive“. Sie agieren fast ausschließlich im operativen Modus, reagieren auf akute Anforderungen und haben kaum Gestaltungsspielraum – mit hohem Risiko für Überlastung und Erschöpfung, also auch für Burnouts.
Empfehlungen für Verbesserungen
Als zentraler Hebel zur Vermeidung von Überarbeitung werden Freiräume für strategische Arbeit gesehen. Das bedeutet aber zwangsläufig, mehr Aufgaben zu delegieren oder zu priorisieren. Nur eine kleine Rolle spielt in diesem Zusammenhang Weiterbildung. Dabei bietet sie durch ein bürofernes Umfeld und neue Impulse gerade die Chance auf eine strategische Weiterentwicklung. Doch auch hier sind nicht nur die fehlende Zeit, sondern auch die Finanzen ein Faktor. Die Masse der Befragten hat ein persönliches Budget von 599 bis 999 Euro oder weniger für Weiterbildung im Jahr zur Verfügung. Nur wer über mehr Freiräume für strategisches Arbeiten verfügt, nimmt Weiterbildungsangebote eher wahr.
Die Stiftung Bürgermut empfiehlt deshalb Förderpartnern wie Stiftungen und öffentlichen Förderprogrammen:
- Anforderungen für Anträge und Förderungen reduzieren
- weniger Reportings/Dokumentationen einfordern
- explizit erlauben, Aufgaben nicht zu erledigen oder auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben
- Anreize für Qualität und Priorisierung setzen, nicht für Umfang
- den Erfolg der Förderung nicht an den durchgeführten Aktivitäten messen, sondern an der tatsächlich erzielten Wirkung
Bildquellen
- Erschöpfung: pixabay, Nataliomelchukk (ai-generated)